2025年05月15日 星期四
央企重組持續(xù)推進(jìn) "五大聚焦"指明方向
【添加時間：2017-09-19 】 來源：企業(yè)觀察網(wǎng) 分享：
備受關(guān)注的央企重組整合正在不斷推進(jìn)。隨著中國國電與神華集團的重組塵埃落定，2個月時間里，3組7戶中央企業(yè)實施了重組。至此，央企數(shù)量調(diào)整至98戶。十八大以來，國務(wù)院國資委已完成18組34戶央企的重組。
8月30日，國務(wù)院國資委召開“關(guān)于中央企業(yè)重組整合有關(guān)情況的通報”會議，回應(yīng)市場對重組熱點的關(guān)注。
國務(wù)院國資委副秘書長彭華崗表示，央企重組整合不是一味地減少數(shù)量或是純粹做大規(guī)模，而是通過重組整合，使央企戰(zhàn)略定位更加準(zhǔn)確，功能作用更有效地發(fā)揮，央企總體結(jié)構(gòu)更趨合理，國有資本的配置效率得到提高，發(fā)展質(zhì)量獲得提升，形成有創(chuàng)新能力和國際競爭力的世界一流企業(yè)。
模式 多措并舉有效推進(jìn)
8月28日，停牌近3個月的中國神華和國電電力雙雙公告重組方案。根據(jù)公告，神華集團更名為國家能源投資集團有限責(zé)任公司。作為重組后的母公司，吸收合并中國國電集團公司。雙方上市公司成立火電合資公司，由國電電力控股。
國電電力表示，此次交易將兩家企業(yè)位于山西、內(nèi)蒙古、遼寧、江蘇、浙江、安徽、寧夏、新疆等業(yè)務(wù)重合度較高的火電資產(chǎn)進(jìn)行整合，將大幅減少同業(yè)競爭。交易完成后，兩家企業(yè)將形成長期穩(wěn)定的煤炭供應(yīng)關(guān)系，充分發(fā)揮煤電產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)；實現(xiàn)在發(fā)電領(lǐng)域的優(yōu)勢互補，避免重復(fù)投資，降低產(chǎn)能過剩風(fēng)險。
“這是典型的‘業(yè)務(wù)協(xié)同’重組模式，通過推動煤炭企業(yè)和電力企業(yè)建立長期合作機制等方式，深入推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的協(xié)同合作，實現(xiàn)互利共贏和共同發(fā)展。”業(yè)內(nèi)人士告訴記者。
國資委相關(guān)資料顯示，2003年，國資委成立時，由其履行出資人職責(zé)的企業(yè)央企為196戶。中國鐵路物資集團公司、中國鐵路通信集團公司先后劃歸國務(wù)院國資委后，實際由國務(wù)院國資委監(jiān)管的央企為198戶。隨后，國務(wù)院國資委便開始推進(jìn)央企的合并重組。截至今年8月28日已減至98戶。
“打破企業(yè)邊界，通過資產(chǎn)重組、股權(quán)合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，推動企業(yè)之間的專業(yè)化整合，是中央企業(yè)重組整合的重要內(nèi)容。”國資委改革局局長白英姿在8月30日的媒體通氣會上介紹，有的重組是橫向強強聯(lián)合，集中資源形成合力，減少無序競爭和同質(zhì)化經(jīng)營；有的是縱向打通產(chǎn)業(yè)鏈，重在更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
目前，國資委深入推進(jìn)專業(yè)化整合成效顯著，已初步探索出“鐵塔”模式、“資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓”、“業(yè)務(wù)協(xié)同”三種有效模式。
2014年，三大電信公司共同出資100億元注冊成立中國通信設(shè)施服務(wù)股份有限公司，這被稱為共享競合為核心的“鐵塔模式”。
鐵塔模式的效果顯而易見，“使企業(yè)的資源能夠共享、服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)、價格能夠降下來，使得企業(yè)運行更加順暢，特別是對市場的反應(yīng)更快。”目前，新建鐵塔共享水平提升到70%，兩年共減少鐵塔重復(fù)建設(shè)50.1萬個，節(jié)約投資880億元。
此外，“資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓”也是央企重組整合的有效模式。通過推動中央企業(yè)加快剝離非主業(yè)非優(yōu)勢業(yè)務(wù)，實現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中、向主業(yè)企業(yè)集中。
例如，中旅集團將總資產(chǎn)和收入占比達(dá)到26.7%、47.3%的唐山國豐鋼鐵劃轉(zhuǎn)給河北省國資委。保利集團將培育多年、資產(chǎn)總額約188億元的優(yōu)質(zhì)煤炭板塊資產(chǎn)移交至中煤集團，中航工業(yè)將資產(chǎn)總額約1000億元的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)移交至保利集團，實現(xiàn)國有資本有進(jìn)有退，資源效率不斷提升。
效果 經(jīng)濟效益顯著提升
7月20日，《財富》雜志發(fā)布了最新的世界500強企業(yè)排行榜。中國上榜公司數(shù)量連續(xù)14年增長，今年達(dá)到了115家，比上年度增加5家。其中，國資委監(jiān)管的中央企業(yè)有48家入圍。
115家中國上榜公司中，中國五礦集團公司以655.47億美元營業(yè)收入連續(xù)第11年入圍世界500強榜單，保持最快的上升速度，由去年的第323位上升至120位。
從經(jīng)營業(yè)績角度看，不只是中國五礦，很多央企重組后經(jīng)營成本顯著下降、經(jīng)濟效益明顯提升。
據(jù)了解，中國遠(yuǎn)洋和中國海運重組前，2013年到2015年，兩個企業(yè)平均每年利潤之和是57億元，重組后的中國遠(yuǎn)洋海運集團，在波羅的海指數(shù)創(chuàng)新低的情況下，利潤逆勢上揚，2016年實現(xiàn)利潤161億元，同比增加47.3%，2017年1?4月實現(xiàn)利潤總額54億元，增加17.7%。
其他重組央企業(yè)績也有顯著提升。8月30日的媒體通氣會上，寶武集團副總經(jīng)理胡望明表示，寶鋼集團與武鋼集團實現(xiàn)聯(lián)合重組成立中國寶武鋼鐵集團有限公司，在總結(jié)業(yè)務(wù)協(xié)同成效的基礎(chǔ)上，集團公司年內(nèi)正在開展對多元產(chǎn)業(yè)專業(yè)化聚焦和整合方案策劃，按照市場化、專業(yè)化和平臺化原則，梳理公司多元產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)和資源。集團公司加快推進(jìn)整合融合，充分發(fā)揮協(xié)同效益，上半年實現(xiàn)營業(yè)收入2204億元、利潤總額86.6億元，同比分別增長61％、100％。
國家電投集團副總經(jīng)理魏鎖介紹，重組后的國家電投，既是我國五大發(fā)電集團之一，又是我國三大核電開發(fā)投資運營商之一。2017年上半年實現(xiàn)利潤、凈利潤雙雙居五大發(fā)電集團首位。兩家企業(yè)的核電、科研、電力工程服務(wù)、環(huán)保、鋁業(yè)、金融、信息等業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行專業(yè)化整合，組建專業(yè)化子集團或子公司。
從央企整體經(jīng)濟效益角度看，央企的規(guī)模效益保持雙快增長。今年上半年，央企累計實現(xiàn)營業(yè)收入12.5萬億元，同比增長16.8%，已經(jīng)連續(xù)5個月保持兩位數(shù)增長；累計實現(xiàn)利潤總額7218億元，同比增長15.8%，凈利潤5353.2億元，同比增長18.6%。
難點 如何避免整而不合
國資委研究中心研究員胡遲認(rèn)為，央企重組應(yīng)該更加重視重組后的整合。央企重組不是為了減戶數(shù)，而是更加關(guān)注重組的內(nèi)涵和實效；不是僅僅停留在物理變化上，而是追求發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。因此，重組不是目的，重組后的央企還將面臨包括進(jìn)一步的整合問題，如在戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)、管理制度、人力資源以及企業(yè)文化等諸多方面的整合。與重組相比，重組后的整合更具有挑戰(zhàn)性。只有有效整合重組資源，才能確保重組的效益到位，實現(xiàn)重組的初衷目標(biāo)。
有央企高管在總結(jié)重組成功經(jīng)驗時告訴記者，重組后的“融合”才是關(guān)鍵。這種融合，不僅指歷史的融合、文化的融合、專業(yè)的融合，更指思想的融合。當(dāng)前，央企重組還將通過強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、共享資源來增強凝聚力、擴大影響力、提高競爭力。但無論是橫向聯(lián)合還是縱向打通產(chǎn)業(yè)鏈，兩個不同的企業(yè)達(dá)到真正的深度融合才能發(fā)揮合力的作用。
“總部整合、業(yè)務(wù)整合、上市公司整合、文化融合都是央企重組整合過程中的難點。”白英姿在通氣會上表示。
央企規(guī)模體量大、職工人數(shù)多，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和重組涉及的影響因素較為多元化，實踐操作存在一定難度。如何提升重組實效，加速重組后的融合，是國資委推進(jìn)央企重組過程中一直關(guān)注的問題。
據(jù)了解，2015年起，國資委每年開展整合專項督查。2017年，國資委專門制定了《中央企業(yè)整合工作評價實施方案》，啟動了對重組企業(yè)整合效果的評價工作，督促重組企業(yè)加速從“物理變化”到發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，防止“整而不合”。
在央企整合過程中，央企總部整合存在機構(gòu)設(shè)置難、干部安排難、員工安置難、管控調(diào)整難的問題。因此，國資委選擇國家電投、中國遠(yuǎn)洋海運、中國建材3家企業(yè)開展兼并重組試點，探索可復(fù)制、可借鑒的經(jīng)驗做法。
據(jù)中國遠(yuǎn)洋海運集團黨組副書記、副總經(jīng)理孫家康介紹，重組過程中，集團創(chuàng)新模式，學(xué)習(xí)一些跨國公司的成功經(jīng)驗，在總部的結(jié)構(gòu)設(shè)計上推行了“職能部門+共享中心+特設(shè)機構(gòu)”的管控模式，總部人員由過去504人，壓縮到249人，精簡高效。
方向 “五大聚焦”怎么做
白英姿表示，在目前中央企業(yè)調(diào)整至98戶基礎(chǔ)上，未來將繼續(xù)堅持以新發(fā)展理念為引領(lǐng)，以推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，以提高質(zhì)量效益和核心競爭力為中心，推動國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。
具體來說，下一步央企的重組整合，將重點抓住“五個聚焦”：聚焦深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、聚焦突出精干主業(yè)、聚焦做強做優(yōu)做大、聚焦行業(yè)健康發(fā)展、聚焦創(chuàng)新能力提升。
按照國資委“成熟一戶、推進(jìn)一戶”的原則，央企重組將遵循市場、行業(yè)和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，按照供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革及“一帶一路”倡議的總體需求，因時因企采取不同的方式進(jìn)一步推進(jìn)央企重組工作，總體上不設(shè)時間表和數(shù)字目標(biāo)。
胡遲撰文表示，現(xiàn)階段央企無疑仍有較大的重組合并空間，未來大型央企間合并重組或風(fēng)云再起，其路徑或首先按照同業(yè)間合并重組（強強聯(lián)合）或沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游（如煤電一體化），而后才利用投資運營公司進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)合并重組。因此，他認(rèn)為，“十三五”時期的未來三年仍將是中國國企重組的活躍期，淘汰案例會明顯增多，參股、控股、收購兼并、通過產(chǎn)權(quán)市場出售資產(chǎn)等多種形式的整合將會加速。
國資委研究中心許保利認(rèn)為，每一次央企的合并重組一定是來自于有關(guān)各方促進(jìn)的結(jié)果，旨在解決有關(guān)各方想要解決的問題。到了今天，合并重組加之企業(yè)自身的擴張，我國央企的規(guī)模越來越龐大，但規(guī)模大不等于效率就高，市場競爭力就強。無論央企怎樣合并重組，最后還要聚焦到機制改革這個根本點上來。
中國企業(yè)研究院首席研究員李錦認(rèn)為，央企重組可以采取“統(tǒng)分結(jié)合，內(nèi)外有別”的方式，即同領(lǐng)域企業(yè)在面對國際市場時，通過合并打響中國品牌，在國內(nèi)依舊保持相對獨立，參與市場競爭。例如，合并后的中車公司，在國內(nèi)市場，可以按科研、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)分別成立若干個公司，在公司下面分化出若干個子公司，內(nèi)部充分競爭，確保活力。