★從管理到經營，并不是說管理不重要。管理還是基礎，是企業永恒的主題。要躋身世界一流，實現高質量發展，既要眼睛向外做好經營，更要眼睛向內做好管理，二者相輔相成，缺一不可。

★管理并不復雜，也不高深，就是把平時認可的那些嘗試，歸納成一些方法，讓職工知道他在做什么，知道他做的是有意義的事情，從而使每一個人的優勢都得到充分的發揮。

以法求精

01 企業的管理

★管理定位：做企業有三大法寶：管理、機制和企業家精神。管理就像是擰螺絲，要一點點擰，最后才能夠擰緊。從管理到經營，不是說管理不重要，而是應該把管理交給年輕人、交給現場的人，扎扎實實地苦練管理內功，確保企業健康運營。

★日本的管理精髓：北新的管理，基本上都是學習日本。日本的管理，一是對標，誰做得好就向誰學習；二是工法，研究出很多方法。

管理并不復雜，也不高深，就是把平時認可的那些嘗試，歸納成一些方法。日本30年、40年前的方法至今還在車間里繼續使用，包括PDCA循環、看板管理、TQC等。

02 管理工法——“八大工法”

“八大工法”是中國建材一套綜合的工法，或者說武功秘籍。既有生產管理，也有外部經營；既有內控成本，又有外抓市場。內容包括五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優化（均屬于內部管理），和價本利、核心利潤區、市場競合（均屬于外部市場建設）。

★五集中：市場營銷集中、采購集中、財務集中、投資決策集中、技術集中。實現規模效益、協同效益。

★KPI管理：關鍵指標的數字化管理，用數字說話。

★零庫存：將原燃材料、備品備件、產成品庫存降至最低限，并加快周轉速度，從而減少資金占用，避免資源浪費，降低生產成本。中國建材零庫存的具體做法：一是發布庫存指引，各基層企業嚴格執行。原燃材料、備品備件按需采購，產成品隨行就市、以銷定產。二是加大監督檢查力度，將庫存作為一項重要考核指標，專職人員實行監管監控。

★價本利：不同于“薄利多銷”，而是圍繞“穩價”、以銷定產、降本增效，維護區域市場供需平衡。

★核心利潤區：細分市場，針對某一區域提高產業集中度，增強在區域市場的話語權。

★市場競合：競爭不是零和博弈，競爭者不僅是競爭對手，也是競合伙伴，要做到適可而止、適得其位。這是過剩經濟下應有的經營智慧。

★對標優化和輔導員制：見《宋志平|【問道管理】之三》。

03 管理理念——三精管理

三精管理，包括組織精健化、管理精細化、經營精益化。

★組織精健化：解決組織競爭力問題。指減機構、減層級、減冗員，要有意識地去控制膨脹，縮小規模（中國建材管理層級4級，法人層級5級）。

★管理精細化：解決成本競爭力問題。指降成本、提質量、增品種。重在用好工法（各級企業深入實施的“格子化”管控、“八大工法”、“六星企業”等）并長期堅守。

成長型企業都是長期主義的信奉者，如日本豐田公司幾十年如一日地進行現場精細管理，工廠安裝工作完成后，工人們會拿小錘子輕輕敲打每一個螺栓，根據聲音辨別其松緊度。

再如怎么管水泥。海螺集團原董事長郭文叁有兩點論：第一是管操作員，水泥廠中控室有一些計算機操作員，每個月把操作員的業績對一次標，采用末位淘汰制，操作員只要管住了，成本就控制住了，運轉率就會好；第二是“六對標”，比如電耗、煤耗、潤滑油的油耗、鋼球的球耗、耐火磚的磚耗，還有大量修理費，拿出一些指標讓每個工廠橫向比對，誰好自然就出來了。

★經營精益化：解決可持續盈利能力的問題。指“價本利”經營理念、零庫存和集采集銷（內部采購和銷售的協同）。不是簡單的精細管理問題，而是眼睛向外。

04 管理原則——早細精實

早細精實不是應急之策，而是持久之功，要常抓不懈。

★做管理要立足于“早”：早謀劃、早下手，時時早、事事早。能今天做到的，不拖到明天。中國建材每年一季度就開始協調產銷關系和供需關系，抓利潤、賺錢。這幾年，每年一季度都實現了賺錢目標。

★做管理要突出“細”：細分形勢，細分目標、細化措施，把工作做細、管理抓細、流程管細，不同的區域、不同的企業、不同的季節，都要有相對應的不同的經營策略。

★做管理要強調“精”：針對管理中的短板和弱項，持續推進開源節流、降本增效，精心組織技術改造、精益生產、集中采購、定崗定編，動員全體員工找問題、想辦法、定措施，嚴格控制成本費用，提升質量效益。

★做管理要注重“實”：重細節、重過程、重落實、重實效，一步一個腳印去做，不能把管理當成一陣風。

05 管理問題——往往是思維方式問題

我們在管理上的一些問題，往往不是技術上的問題，也不是制度上的問題，實際上是思維方法上出了問題。

北新一條石膏板線設計產能是2000萬平方米，卻只能生產700萬-800萬平方米，原因是什么，很多年沒有人想這個問題。發生注機，需要把攪拌機清理一天再裝上去；清理一次塞板也要1—3天時間。和德國人交談時，他們說從來沒發生過注機。經查實，故障多發生在夜里。半夜之所以會注機，是因為很多生產線上的臨時工不在崗或者精力不集中；塞板是因為現場刮漿工溜號了，控制室里的人睡著了。看起來好像是挺大的問題，但其實不大，只是一直沒有解決。后來在每一個關鍵部位統統裝上攝像頭，也不注機、塞板了，產量一下子就上來了。原來感覺無法解決的事情，一下子就解決了。

北新之前冬天不生產，職工們說是因為板裂。但石膏是熱的不良導體，不應該會板裂。后來發現是因為冬天成型車間特別冷，沒有暖氣。給整個生產線裝上暖氣后，大家都暖和了，冬季也就能生產了。

大量的問題都是大家從一開始就這樣做，沒有人去想為什么，但實際上很多做法是經不起推敲的。在企業里我喜歡研究細節，你說是這樣，我會問你為什么是這樣，你要能回答我，我還會一直問下去，直到問清楚為止，問到我自己確信是這樣的。有些管理者沒有去這樣問，這就是思維方式方法的問題。

06 管理的主要任務

德魯克講，管理的主要任務并不是改變，而是發揮，并不是要把每一個人都改變了，而是讓每一個人的優勢都得到充分的發揮，這才是我們提高效率和效益最重要的手段。

大多數管理者把改變人作為一生的追求，但是改變人非常難。所以要把管理定位于如何發揮大家的長處，各盡其才。

從“要我做”到“我要做”：管理說難也難，說簡單也簡單，得讓職工知道他在做什么，知道他做的是有意義的事情，他就會發自內心喜歡。

超越規模

中國企業的規模在快速擴大，大企業不斷涌現，但是大不代表強，企業發展的質量也至關重要，就是要高質量發展。

01 中國建材高質量發展的具體措施

★一是做強主業，主業要歸核化，提升核心競爭力和盈利能力。

★二是瘦身健體，輕裝上陣，確保企業提質增效。

★三是強化管理，練好企業基本功。

★四是創新轉型，培育新的經濟增長點。

★五是機制革命，構建企業干部員工利益和企業效益之間正相關的關系，使企業煥發新的活力。

企業邁向高質量發展的基礎，還包括清晰的戰略、獨特的發展路徑、優秀的管理團隊、豐富的管理經驗和團結向上的企業文化。

02 世界一流企業的六個基本標準

成為世界500強企業并不是世界一流企業的標志，世界一流應該是在技術、管理、效益、質量、品牌知名度、人才隊伍這些方面綜合起來看的。

★一是技術一流。要有一流的創新能力，一流的國際實驗室。

★二是管理一流。管理是企業永恒的主題。

★三是效益一流。做企業就要賺錢。

★四是質量一流。質量就是生命，包括產品質量、服務質量、各環節要素質量等。

★五是品牌知名度一流。做品牌不容易，要久久為功。

★六是人才隊伍一流。企業的核心是人，做一流的企業得有一流的人才，包括一流的管理人員、技術人員和一線工人。