2025年05月11日 星期天
“燒干鍋”，是中糧集團黨組書記、董事長趙雙連對單一追求量的增長、量利背離的形象說法。作為中央管理的我國第一大糧商、混合所有制改革試點的中糧25日公開了2017年“成績單”：實現營業收入4825.2億元，同比增長9%；利潤總額118.3億元，同比增長80%。量利背離局面終于扭轉。
漲工資了嗎？當然。在向國家交出史上最好成績單同時，員工與公司共同成長、共享改革紅利，基層員工基礎工資普調5%-8％。
中糧首先要“姓糧”
央企有主業使命，不能看什么來錢就干什么，中糧首先要“姓糧”。體制再造過程的中糧，“減減減”的另一面是“增增增”。
2017年，包含各種殼公司，中糧集團退出總計105項，處置虧損企業和低效無效資產約53.5億元。兩年來，中糧退出非主業低效無效資產近75.2億元；減少法人225戶；總部職能部門從13個壓縮到8個，由610人壓縮為216人，減幅65%。各專業化公司總部人員由1988人調至1141人，減幅57%，所有專業化公司人員分流工作提前至2017年底完成。
有退才有進。兩年來，國有資本不斷向核心主業集中，中糧2016年主業投資額占比上升至40%，2017年進一步升至76%，2018年將保持在65%以上。主業實力和競爭力不斷提高，糧油糖棉核心業務經營量迅猛增長：2017年約1.5億噸，其中國內經營加工量5721萬噸，增長近1677萬噸，增幅32%。
量增了，利更要增。中糧的糧油糖棉核心業務效益提升非常明顯，2017年利潤總額超過50億元，比2016年的17億增加33億元；占集團的比例從2015年的負貢獻，提高到2017年的42%。
不搞一股獨大“假混改”
“要防止‘一股獨大’，不搞‘假混改’。”對混合所有制改革，中糧集團黨組明確提出：除糧油糖棉核心主業上市，保持51%控股權以外，非主業都可以把股權降到50%以下。
兩年來，中糧共有6家專業化公司通過混改、員工持股、上市和設立基金等股權運作方式引資270億元。14家專業化公司完成混改或實現股權多元化，飼料、酒業、糧谷和紡織將在2018年底完成混改。
“混改的本質是職能轉型，各專業化公司治理和運營機制全面優化。過去是拎著腦袋上戰場，現在是拎著家當上市場。”趙雙連說，探索國有資本投資公司改革，就是要通過頂層設計和機制創新來破解矛盾，為全面深化國企改革提供中糧方案：管資本與管資產分開，改革集團總部職能，定型專業化經營商業模式，聚焦主業，經營資產有進有退，通過混改上市優化資本結構。
搞就搞真混改，員工持股，利益捆綁。通過混改，中糧包裝化危為機，營業收入、利潤總額均超額完成預算，員工壓上全部身家的股票價格實現翻番。
換帥選將，“黨組三管”
2016年，中秋之夜，萬家團圓，蒙牛換帥。中糧改革堅持黨管干部，深化人事制度改革，業績考核動真格，連續兩年業績未達成預算的單位，主要負責人降職。
2017年4月，中糧在安化召開中茶業務發展座談會，2017年5月在煙臺召開葡萄酒業務座談會，對主要負責人進行調整。果斷換帥、大膽選將，模式更清晰、目標更積極、班子更有力、經營上臺階。中國茶葉2017年利潤總額、ROE提前完成黨組確定的三年翻一番目標。2017年，蒙牛實施“千億計劃”，股票上漲至每股27元，增長逾90%。
趙雙連認為，中糧方案實現了黨的領導與法人治理的有機結合。事關改革發展大計的重要發展方向、重大戰略布局，由黨組研究決定。堅持管戰略、管班子、管考核“黨組三管”原則。
黨管干部，關鍵是抓關鍵少數，抓一把手，不是越俎代庖、大包大攬。中糧集團黨組統一干部管理的標準和程序，明確了集團黨組和專業化公司的干部管理權限，不再交叉管理，黨組管理的干部數量，比改革前下降了19%。
2018年，中糧將繼續深化國有資本投資公司改革，堅持聚焦主業、量利兼顧、適度放量。“我們的目標是實現年營收5231億元，同比增長8.4%。糧油糖棉經營量增加20%；利潤總額130億元，增加10%；在收入、利潤完成預算情況下，資產總額5865億元，同比增長8.8%。”中糧集團總裁于旭波說。
2017年，世界四大糧商，中糧資產第一、營收第二、利潤第三，營收和利潤均比去年提升一位。但與老牌大糧商相比，中糧有一系列差距：論抓一手糧源，人家在140個國家和地區建立了480個收糧設施；論快捷高效物流，人家建立了遍及全球的智能化物流體系；論產融結合，人家以金融資本為主業服務，不斷推出新產品。“這些我們剛開始做，有的才開始想。做世界一流大糧商，要擼起袖子加油干。”趙雙連說。
記者：王立彬
